1997年，山东农业大学按照“方向社会化、服务商品化、管理企业化” 的总要求和“内引外联、全面开放、优势互补、资源共享”的思路，改革后勤管理体制和运行机制，通过校内后勤的企业化改革和服务市场的全面开放，实现学校资源和社会资源的优化组合，促进了学校和后勤的共同发展。目前，后勤担负着31000多名学生的住宿、就餐和医疗服务，承担着学校水电暖供应保障、职工医疗保健、校园绿化美化、物业管理、基建及维修项目实施、通讯服务、幼儿教育、小学教育等任务，通过服务教学、服务科研、服务师生生活需要实现管理育人、服务育人的目的，取得了较好的服务效益，保证和推动了学校的改革与发展。

一、主要作法

1、按照大服务、大物业的思路，构建小机关、多实体的后勤管理体制。为理顺管理与服务的职能关系，消除相互扯皮的弊端，学校陆续将基本建设、学生公寓管理、附属学校、校医院、住宅区综合物业管理、体育场馆及礼堂物业管理、东校区后勤管理服务等统一归并到后勤管理处，代表学校履行大服务、大物业职能；同时，按行业性质和特点将后勤管理服务进行分类，形成了水电暖及维修服务、饮食服务管理、物业管理、公寓管理、校医院、附属学校、幼儿园、通讯站等12个实体。

2、改拨款服务制为收费服务制、改暗补为明补。在水电暖收费价格由学校总体控制并逐步与社会并轨的前提下，学校将水电暖的供应服务职责下放至后勤水电暖及维修服务中心，自主经营、自负盈亏；将公用水电暖的经费核拨到使用单位，自主管理、包干使用；将教职工个人享受的水电暖福利补贴按政策明补，个人按泰安市规定价格计量缴费。通过改革水电暖管理办法，合理调整福利制大锅饭造成的教职工福利享受上存在的“住校内校外不公”、“单双职工不公”、“住大房小房不公”以及单位“多占少占不公”、“多用少用不公”等不合理问题；以此促进服务单位强化服务意识，提高服务质量；促进使用单位和个人强化节约意识，提高资源利用效益。对水电暖维修服务不再是委派任务去完成，而是通过经营主体的公开竞争，由消费者自主选择。后勤职工“干活找市场、生存凭质量”的意识已经形成。

3、改发放工资制为服务费划拨制。对学生公寓、物业、附属学校、校医院等管理服务型后勤实体，学校按照管理范围、服务性质、人员结构和类型核定费用，将核定服务费划拨到相应实体，费用在总量内由各实体自行确定，学校计财处、审计室和后勤管理处共同监管其财务运行。原事业编制职工的工资实行“基本工资＋岗位工资＋效益工资”，根据对职工岗位职责的考核发放岗位工资，根据实体的年终效益好坏发放效益工资；保安、保洁、保运行工作全部实行社会化经营服务模式，选择资质高、规模大、信誉好的服务企业进行经营服务，实行委托承包经营，以充分调动实体员工干事创业的积极性和主动性，进一步提高了管理服务水平。

4、改大包大揽为成本核算加政策性补贴。高校学生食堂事关学校安全稳定、关系到学校的声誉，是高校后勤工作的重中之重。但原材料价格市场性与饭菜价格公益性的矛盾十分突出，且受饮食特殊行业的影响，用工难、用工荒、用工贵的矛盾与日俱增，稳定饭菜质量和价格的压力很大。随着学校办学规模的扩大，本着既能激发和调动员工的积极性，又能实现学生食堂的公益属性的原则，学校按照“统一管理、统一采购、统一办法、统一标准、统一制度”及分层分组独立核算的服务管理模式，引进部分社会饮食服务单位和个体户参与学生饮食服务，形成“以外促内”的竞争格局。同时，学校认真落实上级文件精神，最大限度地给予饮食服务政策性支持，以缓解食品原材料价格波动给学生食堂带来的冲击，稳定饭菜质量和价格，确保饮食稳定与安全。特别是近三年，采取“加强原材料采购监管，给主食和中炒菜优惠政策，靠主食、中炒菜和特色拉动”等一系列措施，取得了显著成效，学生就餐率不断提高，在学生规模保持稳定的情况下，饮食服务收入逐年增加，连续两年同比增长10%，2010年达到3750万元。

5、改内向服务型为内外服务兼顾型。学校办学需要后勤服务，而有些校内服务市场容量又很有限，制约了幼儿园、宾馆等经营型后勤实体的自我发展，反过来又会影响对学校的服务质量。为此，学校鼓励后勤实体“堤内损失堤外补”，以便把校内服务做得更好。幼儿园、宾馆等实体改革前以校内服务为主，规模小，收入低；改革后要自负盈亏，校内市场已无力承担，他们内练硬功、外树形象，开拓校外、促进校内，实力逐步增强。其中幼儿园办园规模由97年的240人最多扩大到600多人，经济收入和办园水平逐年提高，先后荣获“省级示范幼儿园、泰安市十佳幼儿园、省高校幼教工作先进单位”等荣誉称号；宾馆服务收入由1997年的78.6万元/年提高到现在的373.7万元/年。

6、对具备条件的后勤实体向企业法人改造。按照“勇于创新、稳妥推进、资产运营、彻底剥离”的原则，积极将具备条件的后勤实体改制成独立法人企业。图书代办站和仪器经销部，是经营学生教材和教学设备的两个后勤实体，长期占用学校资金代购代销，形成了大量库存积压，成了学校的经济负担。随着后勤改革的不断深化，职工集资注册成立了独立法人公司，买断库存物资，租赁学校房屋，参入社会经营。同时，将部分后勤资产置换成为办学资产，盘活了学校资源，增强了办学实力。截止目前，我校已有5个后勤实体改制为社会独立法人。

二、后勤改革成效

1、提高了后勤服务质量，增强了办学保障能力。十三年来，为适应办学规模扩大的需要，我校新增教学和生活设施建筑面积58万平方米，水电暖等基础服务设施均进行了更新改造，增强了服务保障能力，教学仪器设备总值由1997年4000万元增加到现在的3.4亿元。改善硬件设施的同时，后勤服务质量也明显提高，学校先后被省政府授予全省高校“文明校园”、被教育厅授予公寓管理先进单位、学生食堂管理工作先进单位和幼教工作先进单位，全省高校后勤工作先进单位，2010年被全国绿化委授予“全国绿化模范单位”称号，14幢学生公寓和2个食堂分别被山东省教育厅命名为标准化公寓、标准化餐厅，2个食堂被评为卫生量化管理A级餐厅，后勤改革2000年和2002年连续被省政府树为典型推广。

2、增强了办学效益，支持了重点建设，促进了学校发展。十三年来，学校办学规模成倍增加，在校本专科生和研究生人数分别由1997年的7000人和263人，增加到现在的28527人和2584人，而后勤事业编制职工却由改革初的404人下降到现在的344人。1997年和2010年全校后勤正常运行经费开支分别占学校当年总经费的17.5%和5.8%，后勤经费开支比例明显降低。后勤经费支出比例大幅度下降，为学校节省了大量资金，促进了学校经费结构比例的调整，提高了教学经费的投入，支持了学校的重点建设。目前，我校已发展成以农业科学为优势，生命科学为特色，融农、理、工、管、经、文、法、医、教育学等于一体，拥有10个博士后科研流动站，9个一级学科博士点、49个二级学科博士点、75个本科专业、2个国家重点学科、1个国家重点实验室和包括6名院士、8名国家“百千万人才工程”专家、4名国家有突出贡献的中青年专家、3名国家级教学名师、16个泰山学者在内的2598名教师队伍的多科性大学。

3、后勤服务市场迅速扩大，经营服务效益显著提高。1997年后勤年产值仅336万元，且后勤使用的水电暖及维修费用、管理费用及人员工资均由学校承担，2010年后勤年产值猛增到1.4亿元，员工生产率大幅度提升，收入也得到较大提高。基本实现了企业化管理和市场化经营，后勤的服务水平和保障能力得到显著提高，后勤事业得到全面、协调、可持续发展

4、新的后勤服务保障体系基本形成。截至2010年底，社会服务企业和个体户承担校内后勤服务市场的比重达到52.4%，后勤实体则占有47.6%的校内后勤服务市场。经过十三年多的实践和探索，学校开放了后勤服务市场，引入了竞争机制；而后勤管理处则在管理后勤实体和选择社会企业的过程中积累了经验、提高了水平、得到了锻炼。一个由“市场提供服务、学校自主选择、行业规范自律、学校与地方联合监管”的、适合在中小城市办学的省属高校后勤服务保障体系基本形成。